Как собрать команду под стартап
Георгий Соловьев, основатель и генеральный директор компании Skyeng, поделился своим опытом хантинга и сформулировал 5 главных правил, которые помогут избежать ошибок при выборе специалистов на проект.
Идея создать онлайн-школу возникла у Георгия во время его обучения на втором курсе МФТИ: чтобы попасть на стажировку за границей, нужно было сдать экзамен по английскому языку. На тот момент стоимость индивидуального урока с репетитором в Москве была несопоставима с размером студенческой стипендии, поэтому Георгий принял решение заниматься дистанционно.
Платформ типа Skyeng тогда не существовало, и в качестве канала коммуникации с преподавателями из Чебоксар и Америки он выбрал Skype. Вскоре стало ясно, что подобная система обучения имеет свои недостатки. Георгий увидел возможность изменить способ преподавания и сделать английский язык доступнее.
Георгий решил искать будущих коллег среди студентов МФТИ. Для начала он составил список из своих однокурсников, затем — из студентов на год младше и на год старше. Каждому человеку Георгий дал краткую характеристику, чтобы выявить сильные качества и соотнести профиль кандидата с образом потенциального сотрудника. В команду искали операционного директора, продакт-менеджера и IT-разработчика.
На первую позицию Георгий выбрал отличника, который умел организовывать рабочий процесс и всегда вовремя сдавал домашние задания; на вторую — человека, который допускал ошибки, но обладал хорошей интуицией; на третью — того, кто был готов развиваться в сфере программирования и в дальнейшем нанимать IT-специалистов.
В течение года Георгий возглавлял команду из четырех человек. Но продвинуть проект было сложно: люди не хотели слушать неопытных студентов и не верили, что те могут чему-то научить. Возникла потребность найти лицо бренда, и таким человеком стал Александр Ларьяновский — директор международного развития и член Совета директоров Яндекса, который проинвестировал в проект.
Примерно половину проинвестированных в проект денег Георгий потратил на поиск и найм топ-менеджеров, которые не продержались в компании и полугода, так как не смогли сработаться с коллективом. Георгий понял, что сотрудник с заработной платой в 20–25 тысяч рублей мог сделать больше и лучше, чем ведущий менеджер с окладом в 150–180 тысяч. Оказалось, что человек из крупной компании, который был успешен на предыдущем месте работы и имел хорошие рекомендации, не мог выдавать нужный результат. Подобных кейсов в команде Skyeng было около десяти. Среди них — найм операционного директора.
Первая задача, которую Георгий поставил новому сотруднику, состояла в том, чтобы стабилизировать процессы в компании и построить систему управления. Операционный директор начал работу с отрисовки структуры компании. За основу он взял информацию из стандартного учебника по менеджменту. На схему у операционного директора ушел месяц. Чтобы она заработала, Георгий приобрел CRM-систему — еще месяц-полтора ушло на то, чтобы детально описать процессы. Спустя 5-6 месяцев качество работы сотрудников не повысилось, а количество контента на платформе осталось прежним. За все это время в онлайн-школе появилось всего 15 новых уроков и несколько незначительных проектов.
Эту же задачу Георгий решил поручить сотрудницам, которые работали с ним с первых дней основания компании. Они не стали рисовать структуру команды и прописывать процессы — просто завели таблицу в Excel и попросили коллег ежедневно записывать в нее результаты работы. Благодаря новой системе отслеживания задач, за три месяца на платформе появилось более 100 уроков. Это значит, что за неделю сотрудницы готовили больше курсов, чем операционный директор за месяц.
Структура компании за следующие полгода поменялась несколько раз и на выходе не имела ничего общего с первоначальной. Оказалось, что строить систему нужно только тогда, когда все бизнес-процессы внутри компании отработаны и доведены до автоматизма. Описывать и утверждать бизнес-процессы, когда вы сами их не понимаете, — пустая трата сил, времени и денег.
Выстраивайте систему, если планируете стремительный рост компании или хотите минимизировать человеческий фактор. В отличие от владельцев малого и микробизнеса, крупные корпорации нанимают людей под уже существующую систему, чтобы лучше контролировать бизнес-процессы в региональных точках. Кроме того, благодаря использованию системных инструментов, найм нового руководителя в меньшей степени скажется на качестве работы сотрудников.
Операционный директор не справился с поставленной задачей, поэтому Георгий уволил его. Тем временем работы становилось больше: без сильного руководителя сотрудники не могли оперативно решать проблемы.
Понимание того, что на исполнение обязанностей не хватает физических сил, стало переломным моментом: Георгий начал подходить к найму иначе, внимательно оценивая кандидатов на руководящие должности. Главными критериями стали профессионализм, коммуникативные навыки и высокий уровень мотивации. Новое правило сработало — бизнес стал расти быстрее.
Система ценностей компании зависит от стадии ее развития. Например, крупная корпорация не проживет без совета директоров и трех ступеней менеджмента, а стартапу такая сложная система управления, наоборот, не нужна.
На ранних стадиях главными ценностями новой компании являются эффективность и стремительность изменений, поэтому топ-менеджеры должны обладать следующими компетенциями: гибкость, ориентированность на быстрый и краткосрочный результат, готовность к изменениям и умение управлять ими.
На стадиях позже в приоритете профессионализм, командная работа и обучение, поэтому управленец должен быть экспертом, который умеет создавать системы и мыслить стратегически.
В кризис компания нуждается в руководителе, который умеет принимать быстрые и нестандартные решения. Основная задача управленца в этом случае — оптимизация затрат.
Самый главный критерий при выборе нового руководителя — его умение нанимать сильных специалистов. Георгий понял это на собственном опыте. Новые руководители «душили» подчиненных с потенциалом, если такие появлялись в их команде, потому что в первую очередь видели в них соперников. Уволить такого руководителя — лучшее решение, которое может принять владелец компании. Независимо от того, на каком этапе становления находится компания, занимайтесь образованием вашего персонала.
Чтобы собрать команду под стартап:
создайте образ идеального сотрудника
наймите сотрудников с необходимыми компетенциями
откажитесь от топ-менеджеров из крупных компаний
сначала настройте бизнес-процессы, затем — систему
регулярно занимайтесь обучением персонала
